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新宝太阳2主管从员工到管理者的角色转变和公司
 

  对于大部分人而言,第一次被提拔至管理岗是一个苦乐参半的体验,一方面,得到领导的肯定和提拔自然是一件让人非常高兴的事。然而成为一名优秀的管理者所需要的技能组合与成为一名优秀的独立贡献者所需要的技能组合是完全不同的,这难免会让那些第一次走上管理岗的人感到困惑。如何顺利完成从员工到管理者的角色转变?本文将给你支招。

  对于绝大部分人来说,第一次被提拔至管理岗都将是一个苦乐参半的体验。一方面,你很有可能是因为你在专业领域出色的表现而得到奖励。一直在背后默默关注你的领导看了你的表现后认为:“这个员工的工作做得非常出色,他应该被晋升提拔。”得到领导的肯定和提拔自然是一件让人非常高兴的事。但是另一方面,成为一名优秀的管理者所需要的技能组合与成为一名优秀的独立贡献者所需要的技能组合是完全不同的。这难免会让那些第一次走上管理岗的人感到困惑和沮丧。

  我们经常会听到那些首次走上管理岗的技术主管表示,他们做了管理者后就很少有机会能真正沉下心来自己写代码了。首次走上管理岗的产品、市场和销售主管们也经常说,做了管理者后,他们的大部分时间都花在了解决人事问题上面,无法再像之前那样专注地执行手里的实际工作了。好像一夜之间,他们的日程表被各种会议占满了,在会议间隙,他们还需要解答团队成员的各种问题和遇到的麻烦。

  简而言之,在第一次走上管理岗位之后,你的工作生活将会很快发生巨大的变化,如果不做好充分的准备,这种身份的转型给人的感觉就像是在黑暗中孤独地爬山一样。

  正因如此,我们在这篇文章中搜集总结了一些科技大佬给那些首次走上管理岗的新人们的一些建议。我们相信,参考和学习这些过来人的建议和经验能让你更快地成长为一位优秀的管理者,让你带着自信在管理生涯中不断前行。

  Kim Scott在Google、苹果、Dropbox、Twitter和Square等知名公司都工作过。她将自己的管理经验总结为以下四点:关心员工、残忍的同理心、提供方向、因材施管。

  很多人有一个很奇怪的想法:成为管理者,就意味有很大的压力,不能再多去关心其他人了。这是有问题的。“如果我建立团队,我会确保团队里面都是些真心关心彼此、喜欢在一起工作的人。” Scott说道。

  那天早上,Scott无法专心地去做她的产品定价决策,这并不是个特例。在间隙里找时间来专心“工作”而不被打扰,对她来说已是一场长期的战斗。她曾为此打电话给她的导师:“我上班究竟是为了要打造一款伟大的产品,还是我真的就只是一个坐在椅子上像给病人看病一样去关心团队的成员? ” 她的导师的回答是:“这其实就是所谓的管理,关心你的团队成员就是你的工作!” 每当我想停下来,不去管员工的那些琐事时,这句话就会在我耳旁响起。

  你要做的是一个人,而不是一个机器。有些人认为是有爱心和同情心是一种人格特质,而这种特质是能够学会的。尤其是当你雇了很多大学毕业生,他们很有才华,他们会成长得很快。你更需要花时间去关心和指导他们。

  要做到关注员工,最简单的办法就是去跟他们进行职业谈话。这不是说要给他们指明一条升职的道路,而是真正的去了解他们。这实际上涉及两个方面主题:

  (1)他们的过去。他们有过什么样的变化?倾听他们的故事,找到他们的核心价值观,激励他们的是什么,什么是他们真正关心的?就这些问题与你的员工进行坦诚地沟通。

  (2)他们的未来。让他们举出3至5个他们真的想要做的事。没有人会确切知道他这辈子最想做什么,但可能会有3至5个不同的答案。把这些话题摊开来讲,鼓励人们要诚实面对。

  有一个俄罗斯的小故事,讲的是一个爱狗的人,当兽医告诉他因为健康原因必须要切掉狗的尾巴,他无法接受爱犬一次性失去所有尾巴,所以采用折中的办法:每次剪掉一英寸。千万不要做那样的管理者。反馈意见不够清晰和频繁,在一定程度上跟这个狗主人干的是同样的事情——虽然不那么暴力,你最终还是会伤害到这个人,而且伤害得更重。

  Scott说,这是她看过的管理者们犯的最大的错误。没有人希望得到的反馈意见是不清不楚的。你担心伤害这个人的感情,所以你忍住不告诉他你真实的想法。但是如果你不说,他们就不会改进。最后你又把他们解雇了。这更糟糕。要把意见反馈给你的员工,让他们做得更好,不要在乎他们是否喜欢听。反馈是一件非常情绪化的事情。有时你会破口大骂。有时你气的大哭。这是一个很难很难的谈话。

  Scott 把反馈意见划分出四个象限。横轴代表反馈的清晰度:从不清晰到清晰,纵轴代表代表对方可能有的情绪:从不开心到开心。第四象限就代表了温和却不清楚的反馈。好的做法是右上角第一象限:即使是坏消息,也要如实的反馈给你的员工。

  当你对某人很严厉,但他还肯听你的,那就是你们已经建立起了信任。他会在你面前真情流露。而你能做的就是表示感同身受。不要试图去阻止或控制别人的感受。想到就说出来吧。很多管理培训提到:事情要在适当的时候说出来。管他呢。想说就说。这样可能更好。要私下说,但得立刻说。因为你等得越久,情况就会越糟。

  (1)不要轻易表扬。管理者往往认为表扬要比批评容易得多,但这可能是错的。“如果你因为错误的原因夸奖了某人,如果你并不知道细节,如果你不够真诚,实际上会比你什么都不说还要糟糕。要在众人面前表扬你的员工,但前提是你确定你是对的。否则,你马上就会被看穿。”

  (2)作为一个管理者,征求反馈意见也是至关重要的。这并不像听起来那么容易。很多管理者根本忘了去问。很少有人会想要或者会提供真实的反馈给他们的老板。对此,Scott有一些建议:

  (3)每季度,针对员工的报告,进行一对一的面谈。让他们知道这个面谈就是用来听取他们的反馈意见的。然后创造一个可以轻松开始对话的环境。你可以问他们:“你认为,什么是我可以做的?什么是我应该停止的?什么是我应该继续保持的呢?”不管是什么,提出一个话题,就可以让对话像球一样的滚下去了。

  (4)别让他们太舒服。为了让员工对你更坦诚,就得让他们感觉到不安。否则他们只会在那一个劲的夸你,说你做的很好,说你一直在进步。“尝试一下,就安静的坐在那里,一句话也不说。这个办法,能让人们不得不告诉你他们的真实想法。如果不逼他们,关于你的错误,他们会能不说就不说。”

  (5)奖励真相。如果为你干活的人已经有勇气告诉你他们的真实想法,要奖励他。Scott曾经被抱怨,她总是打断别人的报告。她知道这是真的,但也知道这不是一下子就能改过来的—从她还是个孩子的时候,她就常常被别人说她喜欢打断别人的讲话。“我想让他知道,我并没有无视他的反馈,所以我就穿一根橡皮筋在我的手腕上,并告诉他,‘我打断你的时候,就弹这根橡皮筋提醒我’。我们的关系很好,所以他没有顾忌的弹了。橡皮筋起作用了。虽然我并没有立即停止打断别人的谈话,但他知道我有听到他的反馈,我把这事放在心上了,我是愿意为此采取行动的。

  要提供管理决策的方向,最重要的事情就是:用耳朵,而不是嘴巴。我本人和其他管理者犯过的最大错误就是:走进会议室,然后说,‘这是我们本季度或年度要做的事情。员工们对此的反应可能是:不,这可不是我们该做的。事实证明,我们并没有听取别人的意见、他们的需要或者想法。”

  所以,首先你得倾听。然后再做决定。为了确保每个人的声音都有被听到,你需要有一个辩论和说明的循环。辩论然后说明,辩论然后说明。这听上去很乏味,但只有这样才能做出正确的决定。把这个教给你的管理团队,在没有辩论和说明这个过程之前,就不要轻易决定说:“这是我们要做的事”。

  接下来,你要沟通。“但不要花太多时间去说,因为如果你很好沟通的话,员工就会主动告诉你他们觉得不好的地方。

  (1)重大决策的会议。Scott 是在认识到员工会议会造成很多焦虑之后,定下了这个制度。每个人都希望参加员工大会,他们总觉得在会议上有很多重大的决定产生,其实并非如此。Scott的做法是,在员工会议上,只会做比较少的决定,并确定第二次会议,以处理重要的决定,并且只让相关人员参与到决策中。

  在员工会议上为下一次决策会议设定日程表,确定好本周内需要做出的三个最重要的决策,以及谁应该负责这些决策?谁会涉及到这些工作?这是一个把决策变成现实的方法。

  最重要的是,不要只将决策丢给高层去做。很多时候,你会看到一些决策被踢到高层那里去处理,这变成做决定的人只是碰巧坐在那个位置的人,而不是最了解与决策相关的事实真相的人。不要让这种事情发生。

  (2)利用面谈,让员工参与到公司的发展方向中。让你的员工来设定一对一会谈的议程。不要让这个会面成为一个单纯的工作进度报告。相反,你需要在面谈中尽可能问问题,然后认真倾听答案:什么是他们想要做的?什么是他们不想做的?什么是他们觉得自己应该做的?” 每周拿出整整一个小时来进行这样的面谈。可以尝试在午饭时进行会谈,或者其他更轻松的地方。这也是为什么要限制每个经理的下属数量,通常在五个到七个之间最好,如果再多的话,他们没有再多的时间跟精力去很好地管理下属了。”

  在《The Fountainhead》这本书里,有两个人物:一个是注定要改变城市面貌的建筑师,一个是他最好的朋友:一个电工——为城市默默工作的无名英雄。Scott说,它们代表了两大类员工:那些有明显上升轨迹、成长飞速的人,和那些进步缓慢的人。在很多的公司里,那些进步缓慢的员工会被当成二等公民。这是错误的。

  对那些飞速成长的人,需要用一个非常特殊的方式进行管理。你得确保不停的给他们新的挑战。确定他们的升职道路。使他们成为你的思想伙伴。不要忽视他们,因为他们很独立。不要对他们进行琐碎的管理。与此同时,这些员工的标准比较高。他们不可能在一个职位停留太久。

  成长轨迹较平缓的人,他们是那些会想在一个职位呆很久的人。如果他们做的好的话,你得奖励他们,因为他们得到奖励和认可的机会是很少的。

  (2)把成长缓慢的人放在培训师的位置上。善于利用他们的依赖性、踏实精神和他们愿意奉献给公司的精神。他们将是你最好的老师,这也是一种把他们推上舞台的方法。因为他们在聚光灯下会害羞。Scott建议道:“不要给他们升职,他们不希望被提拔。如果你让他们去做管理,那会毁掉他们跟你自己。”

  (3)不要忽略了中等表现的人。很少有人是真正的中庸的。“如果有人在某一位置已经呆了两年多了,而且一直是刚刚称职,那是时候问问自己:如果他们不在了,是不是可以雇到更合适的人?

  (4)有才华但表现不好的人需要找一下原因。如果有人没有做好自己的工作,但有才华,那么是你反省自己的时候:你是不是把这个人放在错误的岗位了?是不是你的管理风格不适合这个人?还是这个人暂时遇到了个人问题?

  (5)作出艰难的决定。如果有人确实没干好他们的工作,更不幸的是他们今后有不可能提高了,这时你必须要解雇他们。不要拖延。因为那样会激怒你那些表现好的员工,让他们火大。这样似乎很残忍,可如果不这样做,你的好员工得为表现不佳的同事承担更多的工作,这样更残忍。”

  当Carly Guthrie还在Per Se做一名HR时,总经理曾给过她一份建议:如果我们以管理者的身份来做工作,绩效考核通常仅有两列内容:A列是什么是你做得很棒的;B列是什么是你做得的不好的。我们要做的就是如何把B列内容挪到A列。Guthrie一直奉此为圭臬,直到她离开饭店到一家科技公司负责员工运营。让她惊讶的是,这样类型的坦诚对话很少发生,最终人们选择了离开。

  在Guthrie15年的从业经历中看惯了员工的来去分合,她发现,人们对一份工作的爱恨很大程度上取决于相同的共性原因。以下是Guthrie总结的人才流失的原因:

  如果员工在工作环境中感受到无聊、不满甚至生气,就很容易转向新的面试机会。“通常是事务繁忙缠身,每天无法早点回家。一个称职的CEO需要看到更大的视野,要意识到员工除了工作以外还有生活。

  Guthrie见到很多公司每星期五16:30开始“快乐时光”(指公司内部举办的放松聚 会)。结果是,人们觉得他们必须呆到6点才算一个好同事,聚会结束后还要熬过一个冗长的交通拥堵,到家后已经是身心疲惫,哪还有精力去做自己的事情?其实只要把‘快乐时光’提前到周四,问题就迎刃而解,这样就会让员工对公司好感油然而生。

  另一方面,许多公司都喜欢在周一开晨会,来强调严格的工作时间。Guthrie发现最早的要早上07:30开始。没有人想在星期一早上07:30就被安排一个会议。这样的做法迫使家里有小孩的员工不得不疯了一样的赶时间把孩子及时送去学校。即使你没有孩子,你也想想充分利用你的周末,你并不想因为第二天要赶晨会 而导致每个星期天晚上都要早早上床睡觉。即使你自己(指CEO)不希望如此,但是你并没有考虑员工的感受。。

  周五下午5点至周一上午9点之间的时间段应归员工个人所有,而非归公司所有。

  周末是否工作,选择权取决于员工自己。如果你认为你的创业公司需要更快的发展速度,请考虑以下建议:

  在人力资源领域有个顽疾,员工离职是因为与上级处理不好关系。尽管这 种观点在企业管理思潮里面非常盛行,事实上这种情况极少发生。一般情况下,几乎每一个人在招聘面试过程中都会有一个感受:不匹配。如果有人是因为他们上级的原因而离职,那么只能说明公司的招聘流程是失败的:员工与面试官在面试过程中无法充分展示自己。要么就是另一种情况,如果某个管理者管理的下属离职现象很严重,说明这个管理者本身就是一个不称职的管理者。导致员工离职的一个很大的原因在于:对他们的领导或者公司缺乏信心。

  为了避免精英流失,创业公司通常会为了挽留想离职的员工而给出更高的薪酬。但是,如果员工已经表达了离职的想法,说明你基本无论如何都留不住他了。当你告诉雇主你要走,你其实在说:“我在公司并不开心,你可以通过开更高薪酬的方式多留住我6个月的时间,时间到时我还是会离开的。”

  雇主们经常忘记找工作是一件很费神费精力的事情,人们只有在对目前的工作非常不满意的时候才会想到重新找工作。

  你需要打造一个大家愿意投入大量时间的团队。我曾经见过员工彼此间忘我的投入到工作中的场景,他们真正的感受到自己是一项伟大事业中的重要组成部分。

  过滤掉那些与公司文化不匹配的人。坦白地说,Guthrie建议招聘时直接忽略那些“害群之马”。需要注意的一点:害群之马很难剔除,如果他们工作很好,你很难证明为 何解雇他们,但是他们却对公司文化有致命的影响,远比他们本身出现在公司危害更为严重。

  流行的留人策略公司通常会用弹性工作制来留住员工,特别是让员工(尤其是工程师)在家工作。在这方面,需要注意以下两点:

  三、Twitter前技术主管:制定一个90天计划,让自己顺利完成从员工到管理者的角色转型

  Twitter 前技术主管David Loftesness就是一个“被选中”的工程师。在他20年的职业生涯里,他曾就职于包括Xmark(跨平台同步书签), GeoWork(地质分析软件)等六个科技公司,经历了多次工程师到管理者的角色转变, 也指引了许多开发者走向他们第一个管理职位。

  他将自己在这个领域的经验凝练成一个90天计划。在这篇文章中,他将这个计划拆分至确定工作优先级,建立管理基础,评估自己的表现等方面,帮助工程师顺利完成从员工到管理者的角色转型。

  关于如何管理这个话题,各个社交平台上不计其数的博文频频涌现。然而他们普遍自相矛盾,并且缺少具体的实施要点。David在提到计划必要性的时候说:我需要的是一个有时限和进退空间的计划。这是我搭建这个从工程师到技术管理者90天计划的着手点。

  David意识到大多数科技公司都倾向于将自家工程师放在团队管理者的位置上(有时并不考虑他们的兴趣或经验)。一方面,初入管理层的工程师对工作流和公司技术的清晰理解可以在产品管理和开发上帮助他们。然而,作为一个新的领导者,他们大多对团队管理一无所知。

  在一次非官方调查中,David发现每15个工程部经理中,只有一人在成为管理者前接受了正规的管理培训。当让他们指出对学习管理最有帮助的几个方式中,75%选择了“试错”,40%选择了观察同级的其他管理者。

  David对这一结果深有体会。我最开始成为管理者的时候,我至少用了半年的时间在假装自己是一个管理者。我在规划时间表的时候想的是’我猜我们需要开会…’,于是我就在时间表中留出开会的时间。我基本知识在复制我看到身边其他管理者在做的事情。

  若不正视这个问题,许多工程团队最后可能被技术大拿但同时也是领导菜鸟所管理。而这些新晋团队领导人也常常面临跟艰难的困境,临危受命的他们可能被要求去紧急补充一个重要的职位空缺,拯救一个过了交付时间的产品或者是其他的公司危机。

  David的这个九十日规划可以分三个独立阶段,引领管理新人们顺利度过第一个季度。这三个阶段包括:第1~30天:建立知识体系;第31~60天:确立工作节奏;第61~90天:进行自我评测。 但是首先最重要的是,决定是否决定接过这个管理职位,这比大多数人想的要难很多。

  大部分工程师在代码相关领域上投入了大量时间和精力,他们可能在被临危受命前从未担任过什么领导职务。发觉员工身上的潜力通常都是资深精力的工作。David表示,自从业以来,在工程师中选拔领导者主要靠直觉。但是如果这个潜在的工程师无法想象自己转换到其他和写代码无关的角色的话,这个任命也不会是成功的。

  如果你在开始的适合意识到管理包括三方面而不仅仅是看管一群软件开发者而已的话,你应该就已经准备好了。 一个即将踏上管理岗位的程序员应当能回答David指的这三个方面的问题:

  你的团队:你能有效的领导曾是你同事的工程师们么?你真的了解你要做的工作吗?你能否为整个团队的目标承担责任?

  你的上级:你能简洁明了的向你忙碌的上级汇报项目重点?当你的上级质疑你的项目的细节时,你是否能够熟练的回答?

  David指出一个杰出的团队经理应该懂得如何和上至管理高层,下至团队成员以及同层其他管理者相处。这个计划不是一个循序渐进的指南,而是一个在最初的九十天内一定要搞定的任务清单。

  这是一个全新的工作。不要指望一些囫囵吞枣苍茫补充一些管理知识就可以称自己为管理人了。你团队中所有人工作时是否感觉幸福和高效,大部分都取决于你的管理。你要为整个项目负责人,但是你不能够自己一个人做所有的事。作为一个管理者,你不再是过山车的乘坐者,而是它的操控师。这应该让你感到兴奋不已,如果没有,或许这个职位并不适合你。

  在为他人负责前,你最需要的诚实面对自己,先好好剖析一下驱使自己选择这个职位的内在动力是什么。洛夫特尼斯曾看过许多好的动力和坏的动力既能洗礼也能摧毁一个新科技管理者。下面这几项是需要注意的三要三不要:

  为了让老板开心而无视自我的喜恶不是一个从事管理的好理由。尤其是在领导是你的朋友和同事的情况下,更难以抉择。这个时候记住,退一步,先聆听自己内心的声音。

  许多科技公司在技术和管理双方面都有各自进阶的途径。如果你想领导一个团队,这自然是极好的,但是首先要盘观一下形势。问问自己现在是不是最佳的时机。你此时是否准备好迎接这一职位角色转变?如果在你羽翼尚未丰满的时候过早接受这一工作并搞砸了它,这并不能助你在职场上的晋升,反而会有相反的效果。

  如果你之前曾扮演过“烈士”的角色,请先按下暂停键。作为一个管理者,一个团队里的“超级英雄”,你的成败起伏影响的不只你一人。David指出, 你将来是否会后悔你为团队挺身而出取决于你对自己的愿景是否了解。为团队挺身而出的想法是好的,但是如果这是驱使你选择领导的主要原因,可能并不长久。

  有一个夏天,我手下两个工程师刚成为团队经理。那时正是夏季新实习生涌入的季节,一个经理因被分到一个实习生抱怨不跌,认为这是一个浪费时间事;另一个工程师则将至视为一个培养未来优秀工程师的机会。 David指出这两位都热爱技术工作,但是好的管理者是将提高他人的工作能力当做自己的事。

  作为一个管理者,共情是需要具备的基础条件之一。共情并不是人人具备、与生俱来的特征,我个人有一个喜欢测试它的方法。我会让候选者详细描述一次他在工作时和他人的冲突,并让他描述另外一个人的闹钟在想什么。如果他们能清楚的解释出对方想让他们做什么,这就是共情,也是一个好的管理者的标志。

  或许最重要的一点建议就是:不要撒谎,不要在一对一的会面中泄露敏感信息,要尝试建立而不单单是保持你的诚信。一个优秀的管理者就像一个好的面试官, 优秀的面试官会满足被面试者的愿望,他们会分享难忘的瞬间,有趣的故事,他们也会从被面试者中得到这些。他们明显不会霸占整个时段,通常他们给予点滴,也从对方身上收获良多。我认为这和管理者很像。询问问题,让对方知晓你发自内心的关心将会创造很多交流的空间也会逐渐建立起相互的信任。

  当你看到你的队友在挣扎的时候,你是否是最先过去伸出援手的人?这就是一个标志。

  当你成为一个管理者,写代码、构思代码结构、做技术上的决策都不再是你的主要工作。这对于很多刚刚转型的工程师最难适应的一点。想想看: 大部分工程师花了大学整四年的时间学习成为一个初级码农。为什么不用一部分时间去学习管理呢?然后再决定,你是否能从代码领域里休假离开一年。

  对于一个管理者来说,阅读代码相比写代码更为重要。写代码对于一个管理者来说是一种分散注意力的行为。阅读大量人们写的代码,了解他人项目的内容和进度,以更好的对队伍进行管理。注意不要沉浸入写代码的模式中以来逃避自己的管理职责。

  David曾目睹过许多技术管理者在这一角色转变中的挣扎。我曾经遇到一个工程师,她理论上充分理解可能会发生的情形,但是实际上却无法身体践行。最终她发现管理是一个比想象中更大的挑战。她乐忠于观察像我和其他的管理者,看到我们每天都处理大量的邮件,会议和其他非代码性质的工作。但是她没有发觉自己是多么想念码代码的时光,最终重新做回了一个独立程序员。

  最初,在我升职到管理者的职位后,我没有立刻的停止码代码因为首先这是我熟悉的工作,其次这可以让整个项目进行的更快。但是,我也付出了相应的代价。我没有告诉我的老板某一个项目已经偏离了正规,也没有正确的对我的队员进行评估。如果我能专注进行表现评估, 我会在几个月之前炒掉一个表现不好的工程师。这在长远看来,对工程师,项目以及整个队伍都有益处。我应该早早停止写代码。

  要充分的理解拐杖和方向盘的区别,一个新晋管理者如果能够履行一个“方向盘”的作用,他会做一些能让整个团队在未来能够运行的更快更好的决策。但是在进度有问题时直接冲上去自己来做这些工作,没有给周围人学习和提升的机会,那么他也只是起到一个拐杖的作用。

  信任自己队伍的同时也要履行监督的职责。你不需要就看着队伍的每一个写每一行代码,但是要细心检查其中重要的部分,并提出正面或者负面的建议。 并且,找一些时候让他们实现一些你一开始可能并不同意的点子。这是对队员最大的信任。

  当David成为Twitter技术主管后,他很早得意识到关键性的沟通比几行优良的代码对他的成功而言更加重要。我接手了一个公司技术副总裁开发的项目,我的领导引了很多可能的方向进来,让我从大局从新审视并监督项目的进程。唯一的目标就是让这个项目成功上线。

  David干劲十足,他申请调用了额外三位工程师以保障项目进程速度达到最快。一位新加入团队的工程师问了他一些并不容易回答的关于项目背景和目标的相关问题。一直到那个时候,我一直以为这个项目是独一无二、决定Twitter命运的项目。直到听到那个工程师的提问,我们意识到我们搭建了了一个错误的产品并取消了这个项目。我们找到了另一个发展方式,但是这一刻对于我们团队和整个Twitter的管理队伍都是极为重要的。

  决定成为一个工程管理者意味着你的工作不再专注于代码和设计;为了更好的了解你队伍成员并能让每个人的工作达到最优化,你需要想方设法创造更多的交流机会。以下是David采用的认知聆听团队成员的两个方法:

  (1)持续进行关于职业规划的谈话 。这也许不会出现在你的第一次谈话内容中,但是我认为很快你就想知道你管理的人想实现的是什么?如果有的话,他们的职业目标是什么?通常他们可能会说,“我只想做一个工程师”, 但是他们可能有些更具体的目标比如说“我想在几年后成为一个管理者”或者是说“我之后想成立一个创业公司,现在在学习我以后可能需要的只是知识。亦或者说“我希望成为一个广为人知的技术专家”,无论是什么,不定期的询问他们的现状是一项不容忽视的任务。

  (2)根据等级和人数来按排日程顺序 。每周周一早上我和我的上司开会,下午是我的整个团队的会议,第二天再接着进行1:1的谈话。这个自上而下的顺序可以保证工程师在进行工作前能够充分的理解工作内容。如果不是这种模式,我就得像挤牙膏一样一点点从我这儿或者别人那里蹦出信息。不分层的交流是最容易让一个管理者迷失的交流方式。

  如上所述,要完成从工程师到管理者的角色转变,在工作开始前都需要许多的思考,准备和战略上的思考。如果能更快的思考这些问题并想好相应的处理方法,在正式开始工作前,也能更有准备。如果听完这些你仍认为管理就是你所希冀的那条路,下面是你接下来应该做的。

  如果你下定决心走向技术管理岗位,你第一个月的主要任务就是专注于你个人的学习。这三点是David重点安利的:

  为你的学习预留固定的时间。没有什么能比在你的日历上明确标注出管理知识学习时间更有效的方式了。 这应是除了公司培训之外的,专门用于练习和应用你学习成果的时间段。“我是认真的。打开你的日程本,写下你的时间安排。“ 这段时间是专门用于让你成长为更优秀的管理者,你可以用这时间读管理书籍抑或是和导师聊天。”

  不要隐藏你的学习时间。新任管理者会积极从团队中汲取知识,同时也应当从其他渠道,利用其他资源充实自己。“当你预留大块时间准备用于培养自己的管理技能的时候,好好利用这块时间。” 让你的团队知悉你的时间安排,很多时候新晋管理者并不公开他们的工作时间安排,这样可能会产生团队内的时间冲突。即使在他们因此获益前,你的团队也会对你的努力心怀感恩。请明确的在你的日历上划出这段时间,可以给他起一个类似于“管理技能修炼”这种名字。

  找到两三个管理导师。David带领的工程师管理者中有近一半的人都从未想到过找一个有管理经验的前辈取经。这是一个被忽视和错失的良机。在第一个月里,向你的老板寻求导师推荐,不要让你的老板成为你的导师,David指出,你应当已经从老板那里得到发展建议。找一个其他组里的领导者前辈,可以从不同视角给你建议。

  你会惊喜的发现,很多工程管理者对于这样的请求都极有热情。Twitter和亚马逊都不乏乐于花时间辅导年轻管理者的主管。若你不能直接向别人询问这样导师人选的推荐,直接向公司管理岗位所有联系人发邮件,不需要什么复杂的邮件组织,可以简单的说:我有一些管理方面的问题希望可以找一些前辈解答。有人有空吗?

  根据《上市公司股东、董监高减持股份的若干规定》、《深圳证券交易所上市公司股东及董事、监事、高级管理人员减持股份实施细则》等相关规定,现将具体情况公告如下:

  (1)本次董事、监事、高级管理人员减持股份事项已按照相关规定进行了预先披露,本次减持计划实施情况与此前已披露的计划、承诺一致,符合《证券法》、《深圳证券交易所中小板股票上市规则》、《深圳证券交易所中小板上市公司规范运作指引》、《上市公司股东、董监高减持股份的若干规定》及《深圳证券交易所上市公司股东及董事、监事、高级管理人员减持股份实施细则》等相关法律法规的规定。

  (2)本次减持计划系董事、监事、高级管理人员正常减持行为,减持股东不属于公司控股股东和实际控制人,不会导致公司控制权发生变更,也不会对公司治理结构及持续经营产生重大影响。

  2018年11月19日,公司收到董事、副总经理及财务负责人顾斌先生,董事、董事会秘书禤达燕女士,董事、副总经理徐三善先生,监事李兴华先生及高级管理人员周顺武先生的通知,上述人员计划以集中竞价交易、大宗交易等方式减持公司部分股份,计划于本公告日起至2018年12月31日合计减持不超过2,070,765股(占公司总股本比例的0.6096%),于2019年1月1日至2019年5月19日合计减持不超过2,096,969股(占公司总股本比例的0.6174%),现将相关事项公告如下:

  (1)减持原因:本次减持计划系前述董事、监事及高级管理人员根据其个人股票质押融资借款归还计划,及其他的自身资金需求所作出的,公司上述董事、监事及高级管理人员对公司发展前景持续坚定看好。

  (2)股份来源:公司首次公开发行前持有的股份、因股权激励计划获取的股份及二级市场增持的股份。

  (4)减持期间:自公告之日起6个月内,即2018年11月20日至2019年5月19日。通过集中竞价方式减持的,将于本公告披露之日起15个交易日后进行;通过大宗交易方式的,将于本公告披露之日起进行。

  注:①上述表格中,2018年指的是本公告日起至2018年12月31日,2019年指的是2019年1月1日至2019年5月19日。

  ②2019年拟减持的股份数量是基于假设上述董监高在2018年11月20日至2018年12月31日期间未进行减持,以截至本公告日的持股数为2019年期初持股数,按照每年的可减持股份数不超过本人当年期初所持有公司股份总数的25%计算的可减持股份数量,如2018年11月20日至2018年12月31日期间上述董监高的持股数量有变动的,则2019年的实际可减持股份数量将会根据其期初持股数量进行调整,实际可减持的股份数不超过其当年期初所持有公司股份总数的25%。

  若计划减持期间有送股、配股、资本公积金转增股本等股份变动事项,则对上述股份数量进行相应调整。

  (1)顾斌先生、徐三善先生在公司《首次公开发行股票招股说明书》和《首次公开发行股票上市公告书》中所作出的首次公开发行前股份的流通限制和锁定承诺如下:所持公司股份在锁定期满后两年内减持的,减持价格不低于发行价(公司上市后发生除权除息事项的,上述价格应做相应调整),如超过上述期限其拟减持公司股份的,其承诺将依法按照《公司法》、《证券法》、中国证监会及深圳证券交易所相关规定办理。其所持公司股份自锁定承诺期限届满后,在担任公司董事、监事或高级管理人员期间每年转让的股份不超过其直接和间接持有公司股份总数的25%;不再担任上述职务后半年内,不转让其持有的公司股份。其申报离任六个月后的十二个月内通过深圳证券交易所挂牌交易出售公司股票数量占其所持有公司股票总数(包括有限售条件和无限售条件的股份)的比例不超过50%。公司上市后6个月内如公司股票连续20个交易日的收盘价均低于发行价(公司上市后发生除权除息事项的,上述价格应做相应调整),或者上市后6个月期末收盘价低于发行价,其所持公司股票的锁定期限自动延长6个月。其不会因职务变更、离职等原因而拒绝履行上述承诺。

  (2)李兴华先生在公司《首次公开发行股票招股说明书》和《首次公开发行股票上市公告书》中所作出的首次公开发行前股份的流通限制和锁定承诺如下:除在发行人首次公开发行股票时根据发行人股东大会决议将持有的部分发行人老股公开发售外,自发行人股票上市之日起十二个月内,不转让或者委托他人管理本次发行前本人直接或间接持有的发行人股份,也不由发行人回购该部分股份;上述股份锁定承诺期限届满后,在担任发行人董事、监事或高级管理人员期间每年转让的股份不超过其直接和间接持有发行人股份总数的百分之二十五;不再担任上述职务后半年内,不转让其持有的发行人股份;不会因职务变更、离职等原因而拒绝履行上述承诺。

  (3)周顺武先生在公司《首次公开发行股票招股说明书》和《首次公开发行股票上市公告书》中所作出的首次公开发行前股份的流通限制和锁定承诺如下:除在发行人首次公开发行股票时根据发行人股东大会决议将持有的部分发行人老股公开发售外,自发行人股票上市之日起十二个月内,不转让或者委托他人管理本次发行前本公司直接或间接持有的发行人股份,也不由发行人回购该部分股份。

  (1)本次减持计划实施的不确定性:上述董事、监事及高级管理人员将根据市场情况、公司股价情况等决定是否实施本次股份减持计划。

  (2)在按照减持计划减持股份期间,上述董事、监事及高级管理人员承诺将严格遵守《深圳证券交易所股票上市规则》、《深圳证券交易所中小企业板上市公司规范运作指引》、《上市公司大股东、董监高减持股份的若干规定》(证监会公告[2017]9号)等相关法律法规及规范性文件的规定。

  (3)上述董事、监事及高级管理人员不属于公司控股股东和实际控制人,本减持计划的实施不会导致公司控制权发生变化,不会对公司治理结构及持续经营产生影响。

  1、公司董事、副总经理及财务负责人顾斌先生,董事、董事会秘书禤达燕女士,董事、副总经理徐三善先生,监事李兴华先生及高级管理人员周顺武先生《股份变动情况告知函》。

  2、公司董事、副总经理及财务负责人顾斌先生,董事、董事会秘书禤达燕女士,董事、副总经理徐三善先生,监事李兴华先生及高级管理人员周顺武先生《关于股份减持计划的告知函》。

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